內(nèi)容的簡要提綱：

一、理想投資目標(biāo)：下一代平臺型公司

二、時間維度是適合安全初創(chuàng)公司的切入點(diǎn)

三、解決商業(yè)化、規(guī)模化困境的方法

目標(biāo)

創(chuàng)是投的載體，創(chuàng)成功是投成功的源頭。

就我們投資的目標(biāo)而言，是期望所投企業(yè)有機(jī)會成長為下一代平臺型公司。我們對平臺型公司的定義是非單品領(lǐng)域、綜合產(chǎn)品線、技術(shù)能力棧具有擴(kuò)展性、多行業(yè)客戶覆蓋、高價值客戶的安全核心供應(yīng)商之一、企業(yè)家具有深邃的戰(zhàn)略眼光加狼群般的組織執(zhí)行力，這樣的公司市值在高點(diǎn)時超過200億元是沒問題的，當(dāng)然實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度也非常高。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，安全企業(yè)總數(shù)大約在兩三千家（本文有些數(shù)據(jù)未必非常精確，但不影響結(jié)論的正確），現(xiàn)在安全上市公司有三十家出頭，而平臺型安全上市公司總數(shù)大約十家。

由于科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板注冊制的門檻降低，未來幾年還會有一批安全企業(yè)能夠上市，但與此同時分化的馬太效應(yīng)將非常明顯。目前深信服的市值已經(jīng)超過千億，而三四十億的安全上市公司也已經(jīng)不是個別。前不久有一篇熱點(diǎn)文章叫做《老板們的IPO信仰正在被打破》，把IPO成為創(chuàng)業(yè)的信仰之源，雖然這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度并不低，但作為信仰的話那高度就太低了。

所以大抵上可以算一算，如果把全行業(yè)所有企業(yè)都算作分母，安全創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠IPO的概率過往大約是1%左右，未來可能會上升一些。而要成為平臺型上市公司的概率大約不足0.3%。

從投資的角度不能完全這么算，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的本質(zhì)是一門收益穩(wěn)定的生意，并不以上市為目標(biāo)，并且初始能夠拿到投資的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了重重篩選，所以勝出概率已經(jīng)有了幾個數(shù)量級上的提升。但是從創(chuàng)業(yè)者本身來說，創(chuàng)業(yè)的初心是相信自己能成為下一代平臺型公司或者至少是上市公司的CEO嗎？安全行業(yè)的從業(yè)者包括甲乙方、監(jiān)管方等，應(yīng)該有數(shù)十萬到百萬之眾。所以從創(chuàng)業(yè)者個體來說，你的目標(biāo)是站在這個行業(yè)的個體金字塔幾十萬分之一的頂端。那么邁出創(chuàng)業(yè)這一步，概率已經(jīng)從幾十萬分之一上升至1%了。補(bǔ)充一句，我們的目標(biāo)是陪伴協(xié)助你站到這里。到這份上，什么技術(shù)、什么資源都不重要，拼的是認(rèn)知和心力。

敢于創(chuàng)業(yè)的，不管目標(biāo)有多高，都是有勇氣的。IPO不是目標(biāo)而是一個過程中的重要節(jié)點(diǎn)，相信你創(chuàng)業(yè)的方向一定代表未來的大趨勢，相信自己能夠勝出，對此深信不疑并一往無前的投入，才稱得上信仰。敢于不平凡的同時，又能在結(jié)果不如意時接受自己的相對“平凡”，也許心態(tài)上會輕松些，放下一些執(zhí)念。

切入點(diǎn)

安全行業(yè)的其中一個特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)鏈短。雖然很多時候交付的是硬件形態(tài)，但作為載體的工控機(jī)服務(wù)器是比較標(biāo)準(zhǔn)化的，其中灌裝的軟件才是核心的部分。所以安全行業(yè)本質(zhì)上還是以軟件、服務(wù)、方案、運(yùn)營為主的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。

很短的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)也就意味著，創(chuàng)業(yè)企業(yè)很難從產(chǎn)業(yè)鏈中的低價值環(huán)節(jié)上攻到高價值環(huán)節(jié)。而這樣的切入方式在產(chǎn)業(yè)鏈較長的制造行業(yè)就較為常見。

目前A股市場上的兩個市值巨無霸企業(yè)，5300多億元的海康威視和4200億元的立訊精密就是很典型的例子。海康威視從一塊小小的板卡起家，抓住了視頻監(jiān)控從模擬到數(shù)字的技術(shù)迭代浪潮，又趕上了國內(nèi)安防行業(yè)的平安城市建設(shè)高峰，積累了前中后端的技術(shù)能力，完成了從部件到產(chǎn)品、到方案、到工程與集成的逆襲，最終成為安防產(chǎn)業(yè)的國際巨頭。立訊精密從3C產(chǎn)品的連接器部件的來料加工起家，一路通過自研加收購切入了連接、天線、聲學(xué)、光學(xué)、充電、馬達(dá)等多元化組件、模組、配件產(chǎn)品矩陣，成為蘋果、華為、索尼的重要供應(yīng)商，挑戰(zhàn)目標(biāo)直指巨頭富士康。

空間維度的切入點(diǎn)

在產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)圖中，越是靠近中間核心位置的高價值環(huán)節(jié)，通常玩家較少，議價權(quán)強(qiáng)，進(jìn)入門檻高，而越是邊緣位置的低價值環(huán)節(jié)，往往企業(yè)數(shù)量眾多，競爭激烈，格局分散。而產(chǎn)業(yè)鏈位置上攻的過程是充滿風(fēng)險選擇和持續(xù)付出的過程。

由于安全產(chǎn)業(yè)鏈短的特點(diǎn)，既然較難從空間維度去突破，那就從時間維度來選擇切入路徑。如果現(xiàn)在有人創(chuàng)業(yè)做防火墻或網(wǎng)閘，只要不是顛覆性技術(shù)的突破而導(dǎo)致產(chǎn)品形態(tài)的重大變化，那么基本上這是門生意，而不是具有巨大成長潛力的創(chuàng)業(yè)類型。縱觀這么多年做起來的創(chuàng)業(yè)公司，無不是在時間維度上突破。

時間維度的切入點(diǎn)

大公司尤其是上市公司，由于環(huán)境因素的影響，以及品牌和規(guī)模效應(yīng)帶來的優(yōu)勢，更理性的選擇是后發(fā)先至戰(zhàn)略。因?yàn)榇蠊敬箅y掉頭，所以在方向前景相對清晰之前不會重兵部署。

這個時間差恰恰是創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會窗口，需要在大公司普遍進(jìn)入之前壘高自己的技術(shù)壁壘和行業(yè)壁壘。縱觀安全企業(yè)的上市公司，在其成為巨人之前，無不符合這一規(guī)律。譬如安恒信息的起始機(jī)會點(diǎn)是Web2.0這一波機(jī)會，對標(biāo)Imperva的WAF加數(shù)據(jù)庫審計(jì)，后擴(kuò)展產(chǎn)品矩陣成為平臺型公司。美亞柏科抓住公安行業(yè)的電子取證機(jī)會窗口完成產(chǎn)品國產(chǎn)化研制，后擴(kuò)展到公安大數(shù)據(jù)分析平臺，進(jìn)而跨行業(yè)擴(kuò)展。

打時間差是一件高難度的事情，因?yàn)樾骂I(lǐng)域的萌芽前期的不確定性很高，客戶的教育難度大，初始市場規(guī)模小，招人不容易，節(jié)奏踩不準(zhǔn)，總之是各種悲催。但這些構(gòu)成了壁壘，擋住了巨頭的重兵部署和意志不堅(jiān)定者的持續(xù)投入。所有的逆襲都是眼光獨(dú)到的選擇加上持續(xù)艱苦的付出，這對空間維度和時間維度的切入都適用。在所有的逆襲過程中，資金不是最重要的，最重要的是在正確方向上的持續(xù)壘高的時間壁壘。只有高價值的時間累積，才是巨頭無法靠加倍資金投入來輕易跨越的天塹壁壘。

如何選擇到一個未來有前景的細(xì)分賽道，關(guān)鍵還是看該賽道未來在用戶的整體預(yù)算盤子中是否能切分的比例越來越大。所有的安全產(chǎn)品都是在攻擊鏈上設(shè)置障礙或威懾，具體可以參考LOCKHEED MARTIN的Kill Chain模型或MITRE的ATT&CK模型。當(dāng)某種技術(shù)手段隨著IT架構(gòu)的變化而重要性上升時，對應(yīng)的產(chǎn)品形態(tài)在用戶側(cè)的預(yù)算分配比例一定會相應(yīng)上升。

LOCKHEED MARTIN的Kill Chain模型

至于安全行業(yè)從空間維度切入逆襲的例子，我見過兩種類型的，一種是國外產(chǎn)品的代理商，掌握了客戶資源和行業(yè)Know-how,在服務(wù)客戶的過程中積累了較多的售前售后環(huán)節(jié)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而自研產(chǎn)品，以性價比、定制化開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的執(zhí)行落地優(yōu)勢。另一種是從硬件平臺廠商上攻到核心軟件部分，但這種一般以行業(yè)版硬件平臺為多。這兩種逆襲也不容易，前者是企業(yè)的銷售基因文化要轉(zhuǎn)型適應(yīng)產(chǎn)品研發(fā)的節(jié)奏，后者是硬件基因文化要轉(zhuǎn)型適應(yīng)軟件企業(yè)的風(fēng)格。逆襲沒有容易的過程。

商業(yè)化

定好了目標(biāo)和切入點(diǎn)，接下來就是執(zhí)行路徑了。

執(zhí)行路徑上存在很多大大小小的坑，這些坑一旦踩進(jìn)去，少則數(shù)月多則數(shù)年，讓企業(yè)走了很多彎路，而這些時間是不能計(jì)入前面所謂的時間壁壘中的。其中早期的一類大坑叫“商業(yè)化”，而后期的一類大坑叫“規(guī)模化”。

相比于A股計(jì)算機(jī)板塊的其他領(lǐng)域，安全領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的技術(shù)門檻是相對較高的。所以縱觀近年來的安全創(chuàng)業(yè)公司，CEO的背景以技術(shù)為多。技術(shù)背景的CEO往往在商業(yè)化選擇方面會面臨不小的挑戰(zhàn)。商業(yè)化不是一個簡單的商業(yè)模式選擇的問題，而是圍繞著產(chǎn)品走向市場，深入市場的一大類綜合型問題。下面舉其中幾個簡單的例子說明（以下適用于直銷或準(zhǔn)直銷為主的模式，純渠道模式對公司創(chuàng)始人能力的要求更高）：

1. 客戶行業(yè)的聚焦選擇：除非是業(yè)務(wù)安全類的產(chǎn)品如金融風(fēng)控等，適用于特定的金融行業(yè)客戶，否則通用類的安全產(chǎn)品必然是多行業(yè)適用的。哪怕是工控安全產(chǎn)品，也適用于電力、軌交、石化、制造等多行業(yè)。

要不要聚焦行業(yè)投入資源？聚焦錯了怎么辦？我的觀點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)最初期時不要做行業(yè)選擇，因?yàn)橐粊砩鏋橹鳎瑳]有選擇客戶的空間，二來沒有市場反饋的信息，就沒有聚焦行業(yè)的依據(jù)，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)嘛。

實(shí)際上最早期的種子客戶信任的依托不是公司的產(chǎn)品，而是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的人品和靠譜。但到了一定階段，聚焦行業(yè)是讓公司上一臺階的前提，這里有多重原因：行業(yè)內(nèi)客戶間口碑傳播效率最高、行業(yè)內(nèi)用戶使用場景和習(xí)慣比較一致故而有利產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、高水平的直銷大Sales一般都有特定行業(yè)屬性。至于聚焦什么行業(yè)沒有明確的規(guī)律，但如果下游客戶特別集中，采購模式以集采為主，行業(yè)三產(chǎn)公司特別強(qiáng)勢，客戶項(xiàng)目周期和付款周期都特別長，就要特別謹(jǐn)慎。如果沒有過硬的行業(yè)內(nèi)資源，我是一般不太敢碰這些，因?yàn)閺S商在產(chǎn)業(yè)鏈上的議價權(quán)特別弱，要么賺不了太多收入，要么遲遲拿不到應(yīng)收款，這些對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是致命威脅。而下游客戶本身生存能力弱，付費(fèi)能力和意愿差的，更是盡量少碰。

2. OEM模式的放與收：與其他行業(yè)相比，安全行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的OEM模式似乎更為廣泛，這是有原因的。

安全產(chǎn)品不像業(yè)務(wù)類產(chǎn)品，效用通過上線試用后是直觀且可量化的，因此早期的創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)立品牌影響力前，產(chǎn)品競爭力很多時候是非顯性的。另一方面，單產(chǎn)品的銷售單價很多時候不容易維系住一個大客戶的客情，因此渠道也需要引入更多產(chǎn)品來維護(hù)客情關(guān)系，因此是各取所需。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)早期時，OEM是行之有效的銷售方式。無需消耗資源建立銷售體系前，OEM能幫助企業(yè)快速直達(dá)眾多客戶，獲得使用反饋，幫助產(chǎn)品定型和改進(jìn)，是能夠使產(chǎn)品提升競爭力的低成本而有效的方式。

但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，OEM要改放為收。因?yàn)镺EM不能建立品牌影響力，OEM出貨價通常比較低，且OEM渠道很容易與企業(yè)自建的銷售體系間發(fā)生沖突。所以當(dāng)企業(yè)發(fā)展上臺階時，OEM的歷史使命也完成了，可以退出江湖。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)與大企業(yè)之間的OEM模式總是有那么一段美好歲月但許多時候無法從一而終，這是客觀現(xiàn)象。雙方彼此需要就是合作開始的時點(diǎn)，而當(dāng)需求和供給的天平失衡的時候，好聚好散也不失為一種理性的選擇。

3. 銷售副總的選擇與時機(jī)：除非是創(chuàng)業(yè)初期就完整的班底，否則技術(shù)型CEO總會遇到引進(jìn)空降/培養(yǎng)提拔一位銷售副總的問題。

即使是初期完整的班底，也會面臨這個問題的挑戰(zhàn)：創(chuàng)業(yè)初期時公司產(chǎn)品化的時間很長，銷售副總沒有產(chǎn)品可賣，如何熬過空窗期？公司產(chǎn)品在商業(yè)化落地過程中，如果實(shí)際選擇的行業(yè)路徑和場景Know-How與銷售合伙人的過往經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)不匹配，是調(diào)整路徑還是調(diào)整人？在引入銷售副總時，也會面臨許多的選擇性問題：是更需要Sales能力還是Sales Manager能力？如果公司的戰(zhàn)略選擇是聚焦一兩個重點(diǎn)行業(yè)，那么此時最需要的其實(shí)是這些行業(yè)里的大銷售，那么實(shí)際上是一種行業(yè)總監(jiān)的角色。

往往此時CEO還要兼任跨行業(yè)的銷售副總的角色，來領(lǐng)導(dǎo)這些行業(yè)總監(jiān)，外行管內(nèi)行能管得好么？如果在發(fā)展還未到成熟期就引入一位有大公司高管經(jīng)歷的真正的銷售副總，彼此間的文化與風(fēng)格的磨合也是不小的挑戰(zhàn)，況且公司的產(chǎn)品端能力是否跟得上大公司銷售副總高舉高打的資源消耗型打法？如果從公司內(nèi)部提拔的話，行業(yè)總監(jiān)是否具備跨行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力？提拔是否會打破內(nèi)部的平衡而導(dǎo)致其他行業(yè)總監(jiān)帶著銷售資源離開公司？沒有一條標(biāo)準(zhǔn)化的路徑，只能根據(jù)公司的情況擇機(jī)而選，并且不同路徑上的挑戰(zhàn)類型和挑戰(zhàn)時間點(diǎn)也不盡相同。

規(guī)模化

邁過了“商業(yè)化”的門檻，安全企業(yè)成長到中后期又會面臨“規(guī)模化”的考驗(yàn)。如果說切入點(diǎn)的選擇是初賽，商業(yè)化落地是復(fù)賽，那么規(guī)模化考驗(yàn)就是不折不扣的決賽了，難度顯著上升，但是邁過去你就是行業(yè)巔峰。

安全行業(yè)的三層次競爭模型

以前我在講座中曾提到過上面的三層次競爭模型，并提出了一個觀點(diǎn)：所有的安全產(chǎn)品彼此之間都是競爭關(guān)系，根據(jù)其在攻擊鏈上的防御價值來獲取客戶安全預(yù)算中的分配比例，直接或者間接的爭奪客戶的安全預(yù)算。安全企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化躍升，本質(zhì)就是要盡可能多的抓住多個肥沃行業(yè)中的高價值客戶，采用產(chǎn)品矩陣乃至多種交付物結(jié)合的方式來盡可能多的獲取客戶的安全預(yù)算分配比例。下面會把這句話的幾個關(guān)鍵短語逐個拆解分析。

1、產(chǎn)品矩陣：創(chuàng)業(yè)企業(yè)初始要專注，要聚焦，向著一個城墻口做飽和式攻擊，用單點(diǎn)上的巨大壓強(qiáng)來對沖巨頭的勢能優(yōu)勢，這是初期必須要堅(jiān)持的原則。但發(fā)展到一定階段，CEO必須要提前考慮產(chǎn)品矩陣的問題。這是因?yàn)橄啾扔跇I(yè)務(wù)類產(chǎn)品，許多的安全產(chǎn)品客單價有限，總體上需要多款產(chǎn)品才能穩(wěn)定的維系住客情關(guān)系，尤其是越高級的客情關(guān)系越是需要。

第二是我們測算過，整個安全產(chǎn)業(yè)的盤子假設(shè)在大幾百億到千億級別，分?jǐn)偟綆资畟€子領(lǐng)域，每個子領(lǐng)域的盤子大約是十幾億到幾十億不等。單品的產(chǎn)出上限是有限的，如果不擴(kuò)展成產(chǎn)品矩陣，那么基本上單品的產(chǎn)出上限也就是公司的產(chǎn)出上限了。此過程中有兩大挑戰(zhàn)：

(1) 節(jié)奏挑戰(zhàn)：從單產(chǎn)品向產(chǎn)品矩陣邁進(jìn)的起始點(diǎn)必須在第一個產(chǎn)品的收入飽和期來臨之前開啟。許多的公司把單產(chǎn)品的收入曲線當(dāng)成了整個公司的收入曲線，到了單產(chǎn)品的收入增長趨近于緩慢后才想起來要開發(fā)第二條產(chǎn)品線，錯失了最佳的時間窗口，你就在節(jié)奏挑戰(zhàn)賽中被淘汰出局。

產(chǎn)品矩陣迭代的節(jié)奏

(2） 品類挑戰(zhàn)：公司創(chuàng)業(yè)的第一個單產(chǎn)品很有可能是與創(chuàng)始人的經(jīng)歷背景有關(guān)，或者與早期的某個用戶未被滿足的需求痛點(diǎn)有關(guān)，切入點(diǎn)的選擇更多依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人判斷而非公司組織體系的輸出。

但當(dāng)公司規(guī)模較大后，后續(xù)的品類選擇要結(jié)合公司組織體系的信息輸出與領(lǐng)導(dǎo)者的個人判斷。如何確保第二個、第三個單品也是收入天花板過億甚至更高？當(dāng)兩種不同的品類選擇擺在面前，你會傾向于從自身技術(shù)優(yōu)勢出發(fā)還是市場需求空間出發(fā)而做選擇？如果第一個單品是一億元收入，第二、第三個單品都只有兩三千萬收入就達(dá)到瓶頸，那么你就在品類挑戰(zhàn)賽中突圍失敗。

2、多個肥沃行業(yè)：公司最開始的商業(yè)化落地大概率是單品切入單行業(yè)，這種方式很有可能占到公司收入的一多半。

當(dāng)產(chǎn)品端從單品向產(chǎn)品矩陣邁進(jìn)的同時，銷售端也要考慮從單行業(yè)擴(kuò)展到多行業(yè)。此時，其他行業(yè)的人均產(chǎn)出效率一定會比最開始的行業(yè)要低，但這是規(guī)模化提升過程中的必然。以下是安恒信息招股說明書中的各行業(yè)收入占比的統(tǒng)計(jì)對比：

安恒信息行業(yè)收入占比統(tǒng)計(jì)（2016 — 2019H1）

我們有個形象的比喻（絕無貶義，形象化只為更容易理解），流寇是沒有固定地盤的，沒有持續(xù)穩(wěn)定的收成來源，哪個行業(yè)都是摟草打兔子；土匪是占山為王的，地盤有但是擴(kuò)展性差，組織能力沒有體系化；軍閥是割據(jù)一方的霸主，不僅有連成片的固定地盤，而且組織體系健全，有強(qiáng)烈的擴(kuò)張沖動。安全行業(yè)是做不到江山一統(tǒng)的，所以任何一位創(chuàng)業(yè)者都有機(jī)會成為割據(jù)一方的軍閥。

3、多種交付物結(jié)合：難度進(jìn)一步提升。就像游戲中升級打怪一般，現(xiàn)在你已經(jīng)擁有了多品類多行業(yè)的業(yè)務(wù)矩陣組合，無限接近于成為平臺型上市公司的最后關(guān)隘，終于要面臨終極大BOSS的挑戰(zhàn)。最后這一步是幫助公司成為多個肥沃行業(yè)中的高價值客戶的安全核心供應(yīng)商。我們還是看一下安恒信息招股說明書中的一些數(shù)據(jù)（舉安恒的例子是因?yàn)榘埠闶强蓞⒖嫉淖詈笠粋€上市的平臺型廠商，奇安信的路徑一般人學(xué)不來）。

安恒信息2016-2019年收入構(gòu)成分類

在安恒信息的收入構(gòu)成中，我們大致可以分為安全產(chǎn)品（對應(yīng)表中的防護(hù)檢測類產(chǎn)品）、安全平臺、安全服務(wù)（又可分為人工服務(wù)與云服務(wù)）、安全運(yùn)營（主要是城市安全運(yùn)營，當(dāng)前收入占比較小）。從上表中可以明顯的看到，防護(hù)檢測類產(chǎn)品雖然逐年都有增長，但在收入中的占比是下降的，對收入增長貢獻(xiàn)最高的是安全平臺與安全服務(wù)。再觀察下各類產(chǎn)品逐年的平均客單價變化趨勢。

防護(hù)與檢測類產(chǎn)品的單價總體上是平穩(wěn)的，有漲有跌，除等保工具箱單價約為10萬元左右外，其他產(chǎn)品的單價都在3-6萬元區(qū)間。安全平臺的客單價顯著比安全產(chǎn)品的要高一個數(shù)量級，達(dá)到數(shù)十萬乃至百萬元級別，并且安全平臺的客單價呈現(xiàn)顯著的逐年上升趨勢。安全平臺的產(chǎn)品構(gòu)造從早期的單一化功能到成熟期的多種功能疊加，從一期項(xiàng)目到二、三期項(xiàng)目的推進(jìn)過程中用戶的預(yù)算也是逐步增加的。

安恒信息各分類產(chǎn)品的平均客單價變化趨勢

創(chuàng)業(yè)企業(yè)逆襲的關(guān)鍵是要在高價值客戶的安全供應(yīng)商體系中從邊緣逐步走向核心角色，爭取到最大比例的安全預(yù)算，而這僅僅靠一兩款產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

一般來說，切入型產(chǎn)品要足夠鋒利，形成與巨頭的單品差異化優(yōu)勢，這個優(yōu)勢多半是靠打時間差爭取而來的。而擴(kuò)展型產(chǎn)品要有足夠的市場空間，才能維系并升級客情關(guān)系，形成多輪驅(qū)動的產(chǎn)品矩陣。邁向舞臺中央的關(guān)鍵是拿出殺手級的平臺型產(chǎn)品，一舉攻下戰(zhàn)略制高點(diǎn)，形成平臺+多產(chǎn)品組合的解決方案。

安全服務(wù)在此過程中同樣扮演重要角色。高價值的安全服務(wù)是樹立企業(yè)品牌形象和技術(shù)信任感的必要方式，重大活動的安全保障，每年的HW行動的保駕護(hù)航，都能提升廠商在客戶心目中的實(shí)力地位。另外安全服務(wù)也是保持廠商與用戶的持續(xù)粘性的方式。但與產(chǎn)品和平臺不同，安全服務(wù)沒有成本的邊際遞減效應(yīng)，因此在總收入中的占比宜保持一個合理的比例。有些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在多產(chǎn)品擴(kuò)展的過程中后續(xù)產(chǎn)品的收入增長難以滿足預(yù)期，而依靠增加人工服務(wù)來實(shí)現(xiàn)總收入的增長，此終究非長久之計(jì)。

安全運(yùn)營目前還是一片藍(lán)海市場，包括各家平臺型上市公司目前也處于早期探索階段。以城市級的安全運(yùn)營為代表的這種新模式，本質(zhì)上是安全業(yè)務(wù)模式的又一次升級。在產(chǎn)品與服務(wù)的交付方式中，廠商以產(chǎn)品或服務(wù)的交付效果為責(zé)任邊界，而在安全運(yùn)營中，客戶讓渡出部分運(yùn)營權(quán)，而由廠商承擔(dān)起最終的部分的安全結(jié)果。

綜上所述，平臺型廠商以多產(chǎn)品矩陣、安全平臺、高價值安全服務(wù)、安全運(yùn)營作為技術(shù)能力輸出的多種載體形式，覆蓋多個肥沃行業(yè)的高價值客戶，成為行業(yè)核心供應(yīng)商，每年獲取客戶安全預(yù)算中的核心部分，并通過資產(chǎn)證券化（IPO/再融資/可轉(zhuǎn)債）和資本運(yùn)作（投資/并購/合作）的方式建立起以自身為中心的生態(tài)體系，從而支撐起百億級的市值規(guī)模。

結(jié)語

創(chuàng)業(yè)是一場修行，而修行是沒有終點(diǎn)的。創(chuàng)業(yè)過程中的困難與挑戰(zhàn)，都是對心志的磨練。

紙上得來終覺淺, 絕知此事要躬行。文中不當(dāng)之處，也懇請專家大佬多多指出，同樣作為創(chuàng)業(yè)者的我們自己，也需要常懷空杯心態(tài)，方能慎思明辨，篤行致遠(yuǎn)。

鑒于深刻理解此中過程之挑戰(zhàn)難度，元起資本總結(jié)了一百多個成長模型，來幫助創(chuàng)業(yè)者克服前進(jìn)道路上的大小困難。上面的分析中已經(jīng)提到了幾處模型，鑒于篇幅的原因沒有展開。

我們希望與這樣的你一起同行，登高處，見微光，進(jìn)窄門，行遠(yuǎn)路。

本文關(guān)鍵詞：

企業(yè)運(yùn)營